En dépit d’un nombre important de contributions, la recherche sur les réseaux se heurte toujours à un problème important : celui de la délimitation du concept (Gardet, 2009). Il existe en effet une multitude de définitions qui diffèrent, notamment quant au nombre d’acteurs que le réseau doit concerner (au moins deux ou plus de deux), à la nature de leurs liens et au degré de formalisation des échanges. La définition apparaissant la plus pertinente en milieu artisanal est la suivante : « les réseaux englobent toutes les relations horizontales et verticales qu’une entreprise entretient avec d’autres organisations (fournisseurs, clients, concurrents ou autres entités), y compris celles avec des organisations appartenant à d’autres industries ou pays. Ces réseaux stratégiques sont constitués de liens inter-organisationnels qui sont durables et d’importance stratégique pour les entreprises qui les composent » (Gulati, Nohria et Zaheer, 2000, p. 203). Cette définition intègre une très grande variété d’objectifs et de formes, ce qui semble cohérent avec les quelques études empiriques disponibles sur les entreprises artisanales (Jaouen, 2006 ; De Freyman et Richomme-Huet, 2008 ; Loup, 2008). Un artisan peut en effet collaborer avec différents types de partenaires (concurrents, clients, fournisseurs…), en fonction de ses objectifs : offrir un ensemble de prestations complémentaires aux clients, atteindre une taille critique pour remporter un appel d’offres, promouvoir un métier ou une filière ou encore innover en collaboration avec un fournisseur… Elle permet également de ne retenir que les relations inter-organisationnelles revêtant un caractère stratégique et durable pour l’entreprise artisanale.

Les travaux disponibles sur les réseaux en milieu artisanal restent très laconiques sur la forme que peuvent avoir ces derniers. À notre connaissance, aucune recherche n’a analysé les formes de ces réseaux de manière systématique. La plupart du temps, une seule dimension est retenue dans l’analyse (par exemple le degré de formalisation ou les critères de sélection des membres ; Jaouen et Gundolf, 2009). Pourtant, on trouve dans la littérature plus générale sur les réseaux interentreprises, plusieurs dimensions permettant de caractériser leur forme. Nous avons ainsi retenu les cinq nous paraissant les plus souvent mobilisées par les chercheurs (cf. Tableau 1) : leur mode de formation, les critères de sélection des partenaires, l’architecture du réseau, les modes de coordinations utilisés et les garanties en vigueur.

- Différents types de réseaux peuvent tout d’abord être identifiés en fonction de la façon dont ils ont été formés. Le réseau peut ainsi être issu d’un processus émergent (au sens de Mintzberg, 1994), c’est-à-dire non planifié, mais résultant d’une interdépendance forte des acteurs et la reconnaissance progressive de similarités d’intérêts. Dans ce cas, les relations entre les membres préexistent à la création du réseau. La prise de conscience d’opportunités communes conduit à organiser un réseau social préexistant (Granovetter, 1985 ; Bar Nir et Smith, 2002). À l’inverse, les réseaux peuvent relever d’une construction volontaire et d’une stratégie délibérée (Jarillo, 1988 ; Mintzberg, 1994). Un acteur clairement identifié propose alors à une ou plusieurs entreprises de s’allier dans un but stratégique. L’image que l’on a traditionnellement de l’artisan conduirait à privilégier la première optique. En effet, les dirigeants d’entreprises artisanales sont souvent vus comme des individus centrés sur les problèmes quotidiens de leur entreprise et davantage focalisés sur les aspects techniques du métier que sur la réflexion stratégique (Julien, 2000), en particulier en raison d’un manque de temps et de ressources. Il est donc probable que la plupart des réseaux d’artisans aient ce caractère spontané et émergent plutôt que celui d’une formation volontaire et délibérée.

Somme toute, même si les quelques travaux disponibles (Jaouen, 2006 ; De Freyman et Richomme-Huet, 2008 ; Loup, 2008) laissent entrevoir que les réseaux dans l’artisanat seraient plutôt informels, formés par la proximité des membres et qu’ils fonctionneraient sans mécanisme de contrôle (cf. dernière colonne du tableau 1), l’utilisation plus systématique de ces cinq dimensions devrait nous permettre de mieux appréhender la forme de ces réseaux.

Les recherches sur les entreprises artisanales sont unanimes quant à la forte influence qu’exerce le dirigeant sur son entreprise, du fait de sa position centrale dans cette structure de petite taille. Certains parlent même de personnification de la stratégie (Richomme-Huet, 2006 ; Jaouen, 2008a). Un consensus existe également sur le fait que, derrière une apparente homogénéité du secteur des Métiers, se cache une relative hétérogénéité en matière de profils de dirigeants artisanaux et de comportements stratégiques[4] (Boutillier, David et Fournier, 2009). En ce qui concerne les réseaux, il n’existe pas de recherche qui mette en relation le profil du dirigeant d’entreprise artisanale et sa propension à coopérer, comme on peut en trouver dans le champ de la PME (Wagner, 1995 ; Lambrecht, 1997 ; Blisson et Rana, 2001 ; Bar Nir et Smith, 2002). En matière de forme réticulaire, Jaouen (2008a) montre qu’il existe manifestement un lien entre le profil du dirigeant et la façon dont les réseaux ont été initiés (c’est-à-dire la dimension « formation » dans notre cadre d’analyse). On ne sait toutefois que peu de choses sur les quatre autres dimensions qui caractérisent la forme des réseaux.

Plusieurs typologies de dirigeants d’entreprises artisanales existent aujourd’hui (Marchesnay, 2004 ; Julien et Marchesnay, 1988 ; Picard, 2006 ; Richomme-Huet, 2006). Dans l’optique de mieux appréhender le lien entre le profil du dirigeant et les stratégies réticulaires de ces entreprises, notre choix s’est porté sur une adaptation du modèle de Picard (2006) pour deux raisons. Ce modèle a tout d’abord l’avantage d’être plus complet puisqu’il comporte trois autres dimensions que les seules caractéristiques personnelles du dirigeant : la nature du projet d’entreprendre[5] (Bréchet, 1994), le degré de focalisation sur le métier et le degré d’ouverture sur l’environnement. En introduisant de la richesse dans la « modélisation », ces trois dimensions supplémentaires permettent de mieux rendre compte de la spécificité des entreprises artisanales. Ensuite parce qu’il a démontré son caractère opérationnel, en étant le seul, à notre connaissance, à avoir été utilisé empiriquement et validé sur un large échantillon (346 artisans) représentatif de l’artisanat français.

On trouve ainsi, au centre du modèle (Figure 1), les caractéristiques personnelles du dirigeant (son âge, son genre, ses traits psychologiques, son expertise, son histoire, sa formation…) qui agissent comme un filtre à travers lequel les trois autres dimensions du modèle sont interprétées :

Ces caractéristiques façonnent tout d’abord la représentation que ce dirigeant se fait du métier de l’entreprise. Il peut ainsi avoir le sentiment que celle-ci possède un savoir-faire unique, hérité d’une grande pratique, ou au contraire d’exercer un métier banalisé. Ce sentiment introduit une plus ou moins grande focalisation du dirigeant sur ce métier et un désir plus ou moins fort de le promouvoir auprès des différentes parties prenantes internes (salariés, quand il y en a) et externes (clients, société) (Paige et Littrell, 2002) ;

C’est ensuite à travers ces mêmes caractéristiques qu’il accorde une attention plus ou moins grande à son environnement. Les évolutions, les opportunités ou les menaces n’existent pas et ne sont perçues par le dirigeant qu’à travers la représentation que celui-ci s’en forge (Weick, 1979 ; Silvestre et Goujet, 1996 ; Wiklund et Shepherd, 2005) ;

Ce sont enfin ces caractéristiques qui, couplées au degré de focalisation sur le métier et d’ouverture sur l’environnement, vont lui permettre de déterminer un projet d’entreprendre et de définir des objectifs stratégiques (Torrès, 2007). On pourra ainsi distinguer des dirigeants plutôt en retrait, qui visent le statu quo voire la cessation progressive de leur activité, et d’autres plus désireux de développer fortement leur entreprise.

Lors du test de ce modèle « général » sur un échantillon de 346 artisans, Picard a fait émerger un continuum des profils de dirigeants d’entreprises artisanales avec, à ses extrémités, deux configurations types : « l’artisan traditionnel » et « l’artisan entrepreneur ».

L’artisan traditionnel se caractérise par une perception très manuelle du métier, dans laquelle le savoir-faire détenu est considéré comme rare, pas ou peu reproductible, long à acquérir et difficile à transmettre. Ce type de dirigeant souffre d’une importante « myopie » vis-à-vis de son environnement, dont l’influence n’est pas considérée comme déterminante dans l’évolution et le fonctionnement de l’entreprise. Ses motivations à la création et à la direction de son entreprise sont centrées sur la volonté d’exercer de manière indépendante le métier que ce dirigeant aime et souhaite promouvoir auprès de différentes communautés. Elles sont associées à des objectifs stratégiques qui privilégient le maintien, le statu quo et la pérennité de l’entreprise, bien loin derrière la croissance et le profit. Pour lui, le métier constitue « une fin en soi ». Cet artisan est plutôt indépendant et fortement encastré dans son environnement local (Gumpert et Boyd, 1984 ; Loup, 2008 ; Marchesnay, 2008). Ce premier profil ressemble à celui de l’artisan « classique » décrit par la plupart des chercheurs en gestion (Pitcher, 1999 ; Paige et Littrell, 2002 ; Fillis, 2002 ; Marchesnay, 2004 ; Filion, 2007 ; Torrès, 2007). Même si les pourcentages varient d’une étude à l’autre (70 % dans l’échantillon de Picard en 2006, 30 à 50 % dans les études plus récentes menées par l’Institut supérieur des métiers en 2009), il est le profil le plus répandu dans l’artisanat.

À l’autre extrémité du continuum, on trouve l’artisan entrepreneur. Moins présent à la fois dans les statistiques et dans les travaux de recherche (20 à 30 % selon les études), il se caractérise par une hypertrophie du pôle « perception de l’environnement » qui traduit une plus grande vigilance sur les évolutions de cet environnement et notamment celles qui sont susceptibles d’affecter la technique et l’exercice du métier. Le projet d’entreprendre et les objectifs stratégiques sont davantage orientés vers l’expansion, mais aussi la rationalisation de la gestion de l’entreprise. Le métier est quant à lui perçu « sans particularité », facile à acquérir et à transmettre. Il constitue « un moyen » d’atteindre ses buts.

La figure 2 permet de visualiser ces deux profils extrêmes, en faisant apparaître l’hypertrophie ou l’atrophie de certains pôles. Picard (2006) montre que ces dirigeants d’entreprises artisanales au profil différent ont des comportements stratégiques distincts. Par exemple, les artisans entrepreneurs adopteront des stratégies de développement plus ambitieuses telles que l’export, la diversification ou encore les acquisitions.

Rapporté au contexte qui nous intéresse ici, celui des réseaux dans l’artisanat, on peut légitimement penser, en s’appuyant notamment sur les quelques travaux disponibles s’intéressant, dans les PME ou les entreprises artisanales, au lien entre profil du dirigeant et formes réticulaires (Wagner, 1995 ; Dickson et Weaver, 1997 ; Lambrecht, 1997 ; Bar Nir et Smith, 2002 ; Street et Cameron, 2007 ; Jaouen, 2008b), que ces deux types de dirigeants ne recourront pas aux réseaux avec la même intensité et ne s’insèreront probablement pas dans les mêmes types de réseaux. La proposition centrale que nous formulons est par conséquent la suivante : le profil du dirigeant d’entreprise artisanale conditionne la propension à coopérer de son entreprise et la forme réticulaire dans laquelle il engage sa structure.

Cette proposition peut se décliner en deux sous-propositions :

• Les dirigeants d’entreprises artisanales dont le profil se rapproche de celui des « artisans traditionnels », par nature plus individualistes, moins ouverts sur l’environnement et moins entreprenants, seront moins enclins à participer à des réseaux que les dirigeants tendant vers le profil « artisans entrepreneurs » ;

• Lorsqu’ils appartiennent à des réseaux, les dirigeants d’entreprises artisanales dont le profil se rapproche de celui des « artisans traditionnels », opteront pour des réseaux de formes différentes que ceux tendant vers le profil « artisans entrepreneurs ». Cinq dimensions seront retenues pour l’analyse de ces formes : leur mode de formation, le mode de sélection des partenaires, leur architecture, les modes de coordinations utilisés et les garanties en vigueur.

Compte tenu du nombre réduit de recherches existantes et de leur caractère partiel, et dans l’optique de mieux appréhender les stratégies réticulaires des entreprises artisanales, nous avons opté pour une première démarche qualitative permettant à la fois de bien cerner les profils des dirigeants des entreprises étudiées et de bien comprendre pourquoi et surtout comment les réseaux avaient été constitués. En suivant les conseils d’Eisenhardt (1989) pour qui le nombre idéal de cas se situe entre quatre et dix, nous avons retenu dix cas d’entreprises artisanales. Ces entreprises sont toutes artisanales au sens de la loi et sont toutes immatriculées au répertoire des métiers. Enfin, au regard de la question de la participation à des réseaux, nous avons considéré qu’elles affrontaient des problématiques stratégiques similaires. Ces entreprises sont de tailles et de métiers distincts pour introduire une certaine variété (Huberman et Miles, 1991). Elles appartiennent aux quatre secteurs principaux de l’artisanat que sont l’alimentation, le bâtiment, la production et les services. En référence à notre cadre conceptuel, leurs dirigeants ont des profils différents : cinq ont plutôt un profil traditionnel, les cinq autres sont des entrepreneurs. L’accès à ces entreprises a été facilité par leur appartenance à un club de dirigeants artisanaux[6]. L’annexe 1 décrit cet échantillon.

Dans un souci de triangulation des données (Yin, 1994), nous avons utilisé trois types de matériaux empiriques (entretiens, données secondaires et observations). Les données recueillies reposent tout d’abord sur le discours des dirigeants. Chacun d’entre eux a été rencontré trois fois. Les deux premières rencontres ont eu lieu au sein de leur entreprise, pour des entretiens qui ont duré entre deux et trois heures. Un premier guide d’entretien a été utilisé afin de cerner leur profil. Des questions portaient ainsi sur leurs caractéristiques personnelles (état civil, origine sociale, parcours et histoire les ayant menés à la direction de leur entreprise) et sur les trois autres pôles du modèle de Picard (2006) (leur perception du métier, l’attention portée à l’environnement, leur projet d’entreprendre ; cf. Annexe 2 qui présente les items retenus dans l’analyse). Puis, des questions générales permettaient de cerner leur activité réticulaire. Nous n’avons retenu dans notre analyse que les réseaux inter-organisationnels qui présentaient un caractère durable et dont les relations étaient jugées véritablement stratégiques par le dirigeant (réseaux permettant de lutter efficacement contre une menace avérée, de réaliser une part significative du chiffre d’affaires de l’entreprise, etc.).

Le deuxième entretien cherchait à approfondir les formes des réseaux identifiés, en utilisant les cinq dimensions retenues (formation, critères de sélection des partenaires, architecture, modes de coordinations utilisés et garanties). Afin de limiter les biais d’interprétation des données et de garantir leur validité interne (Yin, 1994 ; Hlady-Rispal, 2002), chaque entretien a été conduit par un chercheur différent (les points de vue étant alors confrontés lors de l’analyse des données) et la retranscription des interviews et des analyses a été validée par les répondants lors d’une réunion de groupe. Au cours de cette dernière entrevue qui s’est étalée sur une journée, les dirigeants ont pu donner leur accord sur la façon dont nous avions perçu leur profil et leur activité réticulaire et, le cas échéant, amender et compléter nos analyses.

Puis nous avons complété les interviews par de l’information secondaire. Quand ils existaient, nous avons ainsi analysé les documents permettant de comprendre le fonctionnement des réseaux : contrats, procédures de répartition des tâches, plaquette commune de présentation des offres… Enfin, la présence en entreprise nous a également parfois permis d’accéder à des données non verbales grâce à l’observation du comportement du dirigeant dans sa relation avec certains de ses partenaires (relations téléphoniques ou en face à face).

Le nombre total de réseaux identifiés, dans cet échantillon initial de dix entreprises artisanales, étant bien plus conséquent que celui attendu au départ (32 réseaux en tout), nous avons dû opter pour une démarche de quantification des données (Langley, 1999). Celle-ci visait à réduire la complexité de la masse des informations qualitatives collectées sur les formes de ces réseaux et à systématiser le processus d’analyse des données dans le cadre de l’analyse intersite (Huberman et Miles, 1991). Ce traitement statistique a reposé sur un postcodage des données textuelles en variables nominales (questions fermées uniques ou multiples), ce qui a permis d’obtenir des tableaux binaires ne comportant que des 1 ou des 0, selon que l’individu cite ou non la modalité en question. De tels tableaux binaires ont ensuite pu être assimilés à des tableaux d’effectifs et être soumis à l’analyse factorielle des correspondances multiples. Les paragraphes qui suivent décrivent les résultats obtenus.

Tous les artisans de notre échantillon sont membres d’au moins un réseau. En moyenne, le nombre de réseaux auxquels ces entreprises appartiennent s’élève à 3,2, ce qui nous paraît élevé compte tenu de la taille de certaines structures (1 salarié pour la plus petite). Ce chiffre traduit donc une activité réticulaire significative de la part des entreprises artisanales. Si l’on cherche, derrière cette moyenne de 3 réseaux par entreprise, à mettre en évidence des disparités selon le profil du dirigeant, le résultat est assez surprenant.

En effet, si les dirigeants de l’échantillon se répartissent équitablement sur les deux types de profil (5 artisans entrepreneurs et 5 artisans plutôt traditionnels), la faible taille de notre échantillon ne permet pas de constater une différence statistique significative dans le nombre de réseaux auxquels ils appartiennent : 16 en tout, de part et d’autre. Ce constat ne confirme donc pas notre proposition P1 : les artisans aux profils plutôt traditionnels de notre échantillon n’appartiennent pas à moins de réseaux que les artisans entrepreneurs.

Il semblerait donc que les réseaux concernent tous les types d’entreprises artisanales, y compris celles affichant des caractéristiques plutôt traditionnelles. Ces entreprises ne seraient ainsi manifestement pas aussi isolées que certaines recherches le laissent supposer (Loup, 2008 ; Torrès, 2008). Les pressions de plus en plus vives de l’environnement (pressions concurrentielles, difficultés de recrutement dans certains métiers désaffectés…) les pousseraient visiblement de plus en plus à unir leurs forces, et ce pour des objectifs multiples. Il convient cependant d’être très prudent avec ce résultat, dans la mesure où aucun dirigeant de notre échantillon n’a un profil « strictement » traditionnel.

En revanche, un lien entre le profil du dirigeant et la forme de réseau privilégiée existe de façon plus manifeste.

Le tableau 2 présente la répartition des 32 réseaux étudiés sur chacune des cinq dimensions du cadre d’analyse des formes réticulaires.

Ce résultat montre tout d’abord une pluralité de formes potentielles de réseaux bien supérieure à ce que la littérature existante laissait envisager. Ainsi, si les réseaux informels sont majoritaires (18 sur 32), les réseaux formels existent néanmoins également de façon significative (14 sur 32). Les dirigeants d’entreprises artisanales peuvent donc utiliser des modes de coordination formels, explicites et écrits, comme les contrats ou les procédures par exemple, même si les travaux existants ont à plusieurs reprises montré une nette préférence pour l’informel (Jaouen, 2006 ; 2008b). De même, si dans la majorité des réseaux étudiés (19 sur 32), on n’a pas mis en place de garantie pour se prémunir d’éventuels comportements opportunistes des partenaires (Jaouen, 2006 ; De Freyman et Richomme-Huet, 2008), ces garanties peuvent néanmoins exister en contexte artisanal et être tantôt instrumentales (7 cas), prenant par exemple la forme de contrats ou d’otages (actifs spécifiques), tantôt comportementales (6 cas) reposant sur la codestinée ou la présence de futures opportunités d’affaires. Les entreprises artisanales sont également en mesure d’aller chercher des partenaires n’appartenant pas forcément à leur réseau social, mais possédant les ressources et compétences requises pour leur projet de développement, et ce y compris à l’étranger. Ce résultat complète, là encore, les travaux précédents en montrant que la proximité n’est pas toujours de mise (Jaouen, 2008b ; Loup, 2008 ; Marchesnay, 2008). Enfin, ces données amènent de nouvelles informations quant à la formation et l’architecture des réseaux en contexte artisanal. Sur le premier point, il indique qu’un réseau peut très bien être le résultat d’une construction délibérée de l’entreprise artisanale, même si apparemment, dans l’échantillon étudié, les réseaux apparaissent de façon émergente dans un peu plus de la moitié des cas. Sur le second, il montre différents degrés de centralisation possibles du réseau. Dans l’échantillon étudié, il existe ainsi un tiers de réseaux décentralisés et deux tiers de réseaux centralisés autour d’une organisation pivot. Dans la moitié de ces réseaux centralisés, c’est l’entreprise artisanale qui constitue le pivot, montrant ainsi le rôle moteur que peut avoir ce type d’entreprise dans un réseau.

Par ailleurs, une analyse multivariée permet de repérer un lien entre les cinq dimensions et de faire émerger deux grands types de réseaux. La figure 3, analyse factorielle des correspondances[7], permet de visualiser ces réseaux en fonction de leurs caractéristiques[8].

La première forme réticulaire correspond à des réseaux que l’on qualifiera de réactifs. Dans ces réseaux, on trouve une architecture plutôt décentralisée (pas d’entreprise pivot). Lorsqu’un pivot existe, c’est souvent une institution de type syndicat professionnel ou chambre de métiers. Ces réseaux ont été constitués de façon émergente (ils apparaissent au gré des contacts favorisés par le réseau social de l’artisan ou les rencontres organisées par l’institution), avec des membres sélectionnés de façon subjective. Ils fonctionnent de façon plutôt informelle (coordination tacite reposant sur la parole donnée) et sans garantie. De manière plus qualitative, lorsque l’on intègre dans la présentation de ces résultats le discours des artisans concernant notamment les conditions environnementales dans lesquelles ces réseaux s’inscrivent (évolutions réglementaires, technologiques, concurrentielles…), on constate qu’ils ont été constitués pour répondre à des objectifs plutôt réactifs et défensifs de protection contre des menaces environnementales avérées : lobbying pour défendre une activité menacée par les nouvelles réglementations européennes (F. Menuiserie), recherche de complémentarité pour résister à des concurrents de plus grande taille maîtrisant une palette de métiers plus large (H. Électricité) ou pour faire face à une évolution technologique du marché (par exemple, l’association de B. Piscine avec une entreprise informatique pour créer un site de e-commerce et contrecarrer la baisse de chiffre d’affaires connue dans le réseau de vente traditionnel). Malgré leur faible formalisation et leur caractère émergent, l’importance stratégique de ces réseaux pour ces entreprises artisanales est grande, puisqu’ils correspondent souvent à une volonté, dans une situation de ressources limitées, de répondre à de fortes pressions environnementales et d’assurer la survie de l’entreprise.

La seconde forme réticulaire, que nous qualifierons de réseaux proactifs, correspond à des réseaux plus formalisés, coordonnés par des procédures, des cahiers des charges ou des contrats qui précisent la répartition des tâches ou les modalités de facturation. Les dirigeants interrogés en sont les pivots, ils ont planifié et initié leur constitution et ont sélectionné les membres selon des critères objectifs de pertinence par rapport au projet entrepris. Les garanties existent bel et bien, mais sont tantôt instrumentales (contrats, moyens de production mis à disposition du partenaire), tantôt comportementales (résultat gagnant/gagnant, futures opportunités d’affaires). La vocation de ce type de réseau est de répondre à un objectif de taille (se regrouper pour répondre à des appels d’offres et attaquer de nouveaux segments de clientèle par exemple chez I. Alim), mais également d’aller vers de la « quasi-intégration verticale ». On trouve ainsi plusieurs exemples de partenariats de coconception (I. Alim) ou de sous-traitance améliorée avec un partenaire privilégié (A. Chaudronnerie, D. Ingénierie). Ces réseaux ont un caractère stratégique également très affirmé au sens où ils sont considérés, par les artisans qui les ont constitués comme essentiels pour remporter des marchés, notamment à l’export (A. Chaudronnerie, E. Traçabilité), diminuer les coûts (J. Location), développer de nouveaux produits (I. Alim), repérer et saisir des opportunités, ou encore créer des barrières « locales » à l’entrée. Ils sont au coeur du développement de leur entreprise, sont à ce titre plus offensifs et s’inscrivent davantage dans une logique proactive.

En termes de proportions (Tableau 3), on trouve à peine plus de réseaux de type réactif que de réseaux de type proactif (17 contre 15, ce qui, au regard de la taille de l’échantillon, ne correspond pas à une différence significative). En revanche, lorsqu’on s’intéresse à l’influence du profil du dirigeant d’entreprise sur l’appartenance à ces deux formes de réseaux, il apparaît que ceux dont le profil se rapproche de celui des artisans traditionnels sont statistiquement majoritairement engagés dans les réseaux réactifs (de type 1) alors qu’à l’inverse, ceux s’apparentant aux artisans entrepreneurs privilégient les réseaux proactifs (de type 2)[10]. Ceci va par conséquent dans le sens de notre proposition P2.

Au final, on peut donc considérer que si le profil du dirigeant de l’entreprise artisanale ne semble pas conditionner sa propension à coopérer, il influe certainement sur la forme réticulaire dans laquelle il engage sa structure. Le tableau n° 4 synthétise ces résultats et peut à présent fournir la base d’un modèle à tester de façon quantitative, sur un échantillon de plus grande taille.