Au niveau organisationnel, la très petite entreprise (TPE, moins de dix salariés), se singularise par sa simplicité et son manque de moyens, se traduisant par : une petite taille, une centralisation et personnalisation de la gestion, une faible spécialisation du travail, une stratégie intuitive ou peu formalisée, une forte proximité des acteurs, un SI interne simple et peu formalisé, un SI externe simple basé sur les contacts directs (Julien, 1990 ; Thong, 1999). Plus l’entreprise est petite, plus son SI est spécifique, et ce pour plusieurs raisons (Gueguen, 2001 ; Ghobakhloo, Zulkifli et Aziz, 2010) : une concentration fréquente de la responsabilité de l’information auprès d’un nombre restreint de personnes, un manque dans la gestion du SI, un faible niveau de ressources disponibles pour l’information, des compétences limitées en SI, une insuffisance d’information environnementale, tant en quantité qu’en qualité, et enfin des sources d’informations particulières du fait de leur forte proximité avec le marché.

En effet, la TPE est avant tout à la recherche d’informations de proximité, car c’est son environnement proche qui l’intéresse au premier plan (Torrès, 2003). Les dirigeants vont alors privilégier les réseaux d’affaires, ou de plus en plus les réseaux sociaux, afin de bénéficier d’informations privilégiées (Baker, Miner et Eesley, 2003 ; Nakara, Benmoussa et Jaouen, 2012). C’est ainsi que le chef d’entreprise rentre dans une démarche de surveillance de son environnement non pas en mettant en place un SI coûteux et formalisé, mais en utilisant un réseau relationnel pouvant être caractérisé de familier (Gueguen, 2001).

Par ailleurs, les buts de l’entreprise sont étroitement liés, voire confondus avec les buts personnels du dirigeant (Marchesnay, 1992). La littérature admet à la fois l’existence de plusieurs profils de dirigeants, et le lien direct entre le profil du dirigeant et les choix stratégiques et organisationnels mis en oeuvre (Laufer, 1975 ; Filey et Aldag, 1978 ; Marchesnay, 1992 ; Filion, 2004 ; LeBrasseur, Blanco et Dodge, 2006 ; Jaouen et Lasch, 2013). En matière d’information, Monnoyer-Longé (2003) a établi un lien entre les profils de dirigeants et leur comportement en matière d’implantation de TIC, en fonction de leur degré de proactivité et de l’acteur à l’initiative de la démarche (dirigeant lui-même ou influence de l’environnement). Elle distingue ainsi les curieux, les suiveurs, les entreprenants et les stratèges. L’auteur indique également les pratiques « bricolées » en matière d’adoption et de diffusion interne, quel que soit le profil du dirigeant.

Le bricolage semble donc apparaître à différents stades du cycle de vie des SI. Il s’agit dans ce qui suit d’explorer dans un premier temps les pratiques SI dans les microfirmes, en mobilisant la littérature sur l’implantation, et ses conséquences en matière d’utilisation ; pour ensuite mobiliser le courant du bricolage organisationnel.

Une littérature abondante a étudié le rôle stratégique des SI dans les petites entreprises : l’alignement entre la stratégie d’entreprise et la technologie implémentée (Blili et Raymond, 1993 ; Levy et Powell, 2000 ; Levy, Powell et Yetton, 2001 ; Levy, Powell et Yetton, 2002) ; l’impact des SI sur la performance (Cragg et King, 1992 ; Francalanci et Morabito, 2008), l’amélioration de la réactivité et de l’agilité face à un environnement versatile (Amabile, Gadille et Meissonier, 2000) ; l’avantage concurrentiel procuré par un SI en tant que ressource stratégique (Duhan, Levy et Powell, 2001 ; Vacher, 2003 ; Caldeira et Ward, 2003 ; Winter, Gaglio et Rajagopalan, 2009) ; la gestion des risques liés aux SI (Poba-Nzaou et Raymond, 2011) ; ou encore les SI et la croissance de l’entreprise (Street et Meister, 2004 ; Qureshil, Kamal et Wolcott, 2009).

Plusieurs études ont notamment montré le rôle des SI dans la survie et le développement des entreprises de petite taille (Levy, Powell et Yetton, 2002). Dès 1974, Sharkas indiquait que les défaillances de PME étaient majoritairement liées à des erreurs de décision de la part du dirigeant, celles-ci étant focalisées sur le court terme, et non appuyées sur des SI performants. Plus récemment, Perks (2010) a montré que le système informatique et/ou les TIC peuvent être à l’origine de problèmes de croissance, à cause de leur inadaptation, ou de l’incapacité à fournir des informations favorisant la résolution de problèmes ou la prise de décision. Dans ce contexte, la petite entreprise doit être particulièrement vigilante à la phase d’implantation, dont dépendront ensuite les modes d’utilisation par le dirigeant et les collaborateurs. Les sections suivantes développent ces éléments.

Introduite par Lévi-Strauss (1966), la notion de bricolage trouve un succès croissant dans les recherches en sciences sociales (Baker, Miner et Eesley, 2003 ; Garud et Karnøe, 2003 ; Baker et Nelson, 2003 ; Boxenbaum et Rouleau, 2005 ; Verjans, 2005 ; Stahl, 2005 ; Ferneley et Bell, 2006 ; Phillips et Tracey, 2007 ; Duymedjian et Rüling, 2010 ; Desa, 2012 ; Fisher, 2012 ; Desa et Basu, 2013). Le bricolage organisationnel étant l’acte de se débrouiller avec ce qui est à portée de main (Lévi-Strauss, 1966), il implique la combinaison des ressources disponibles afin de créer de nouvelles opportunités (Baker, 2007).

Utilisé pour caractériser des pratiques organisationnelles, le bricolage sous-tend l’idée de l’improvisation dans la prise de décision comme dans les pratiques d’innovation, en mixant l’organisé et le spontané, la routine avec la non-routine, l’automatique avec le contrôlé (Baker, Miner et Eesley, 2003 ; Andersen, 2008 ; Duymedjian et Rüling, 2010). Ainsi, il implique une capacité d’adaptation importante dans des situations instables. Dans la littérature, deux catégories de bricolage sont généralement distinguées : le bricolage par nécessité et le bricolage stratégique (Desa et Basu, 2013).

L’échantillon est constitué de 56 microfirmes implantées dans la région Languedoc-Roussillon, dans le Sud de la France. Cette région est particulièrement représentative, car elle comprend 95 % d’entreprises d’une à cinq personnes (INSEE, 2010), soit le plus fort taux de microfirmes en France métropolitaine. Les entreprises étudiées comprennent de une à cinq personnes. Un échantillon homogène est préférable pour identifier des relations et construire une théorie en évitant des éléments atypiques (Fortin, 1996), alors qu’un échantillon avec des composantes très dissemblables doit être privilégié quand le but est d’étendre les résultats existants avec une forte validité interne. Entre les deux, Cook et Campbell (1979) proposent une solution intermédiaire : utiliser des échantillons constitués délibérément de composantes différentes pour améliorer la validité externe des résultats. Le principe d’inférence est le suivant : puisque l’hétérogénéité exerce une influence négative sur la significativité de l’effet, si la relation apparaît significative malgré cet inconvénient, alors les résultats peuvent faire l’objet d’une généralisation. La variété des entreprises peut compenser, dans une certaine mesure, la petite taille de l’échantillon. Pour cette raison, nous avons choisi un échantillon avec un grand degré de variété : d’une à cinq personnes, et opérant dans un grand nombre de secteurs d’activité traditionnels : services, artisanat, artisanat d’art, commerce, santé, éducation, petite industrie (cf. annexe 1).

La taille de l’échantillon est critique en recherche qualitative, car une taille minimale est nécessaire pour assurer la validité interne de la recherche et pour fournir un niveau de confiance satisfaisant dans les résultats. Selon Yin (1990), deux principes différents déterminent la taille de l’échantillon : la réplication et la saturation. Dans cette recherche, la taille de l’échantillon a été déterminée selon le principe de saturation théorique. La saturation théorique est atteinte lorsque plus aucune information supplémentaire pouvant enrichir la recherche n’est trouvée. Le principe de saturation est difficile à appliquer en pratique parce qu’il est impossible de déterminer le point de saturation a priori, et parce que le chercheur n’est jamais certain qu’aucune information supplémentaire ne pourrait venir enrichir la recherche (Dumez, 2013). Cook et Campbell (1979) suggèrent qu’il est de la responsabilité du chercheur de déterminer s’il a atteint le point de saturation. Le processus de constitution de l’échantillon s’arrête lorsque les dernières unités d’observation analysées n’ont apporté aucun élément nouveau. La constitution de l’échantillon est issue d’une prospection aléatoire, téléphonique et par courrier électronique, selon une démarche itérative. L’échantillon a été constitué progressivement par itérations successives, chaque élément ayant été sélectionné par choix raisonné (Royer et Zarlowski, 2003) suivant les critères de taille et d’indépendance financière. Contrairement à la démarche probabiliste classique, la définition du domaine de généralisation des résultats n’est pas effectuée dès la première étape, mais à l’issue du processus. En utilisant cette méthode et le principe de saturation, nous avons stoppé le processus après 56 itérations.

Nous avons conduit 56 entretiens semi-directifs en face à face avec des dirigeants de microfirmes dans l’objectif de récolter des données discursives reflétant l’univers mental conscient ou inconscient des dirigeants interrogés (Miles et Huberman, 2003). Des données secondaires ont également pu être collectées à partir des sites Internet, plaquettes et catalogues.

La revue de littérature sur les microfirmes met en évidence que les pratiques SI (de l’implantation à l’utilisation) sont directement liées au dirigeant (Levy et Powell, 2000 ; Monnoyer-Longé, 2003 ; Perks, 2010). Elle montre également que des dimensions comme la volonté de croissance (LeBrasseur, Blanco et Dodge, 2006 ; Jaouen et Lasch, 2013) et le niveau de compétences internes (Kuan et Chau, 2001 ; Bergeron et Raymond, 1996 ; Bergeron, Raymond et Rivard, 2004) peuvent influer sur les pratiques SI dans les microfirmes. Ainsi le guide d’entretien a-t-il été préstructuré en seize thèmes : histoire de l’entreprise, histoire personnelle du dirigeant, genre, âge, aspirations personnelles et objectifs du dirigeant pour l’entreprise, souhait de croissance, activité, chiffre d’affaires sur trois ans, répartition des compétences dans l’entreprise, SI et TI utilisés, perception des outils, processus de mise en place des outils, modes d’utilisation, modes de prise de décision. Pour permettre une meilleure analyse, les outils utilisés ont été regroupés en trois catégories :

• Les outils de « communication », comprenant les sites Web, réseaux sociaux et blogues. Tous les dirigeants possédant un courriel, ce critère n’était pas différenciateur ;

• Les outils de « suivi », c’est-à-dire outils permettant le suivi de la production, du chiffre d’affaires et des marges, la saisie comptable, le suivi des paiements et des relations clients/fournisseurs ;

• Et les outils de « prévision », c’est-à-dire prévision des ventes.

Les deux dernières catégories d’outils peuvent prendre la forme de logiciels achetés en grande surface, de fichiers Excel ou Access créés par le dirigeant lui-même ou par un informaticien (ou mis à disposition par un confrère), ou de logiciels achetés via ou sous les conseils de l’expert-comptable. Un tableau de synthèse reprenant l’ensemble des outils utilisés par les dirigeants interrogés est présenté en annexe 2.

Les entretiens ont été enregistrés afin d’éviter la prise de notes et de rendre les données collectées exhaustives et donc plus fiables, puis retranscrits dans les 24 à 72 h. Le corpus total d’entretiens s’élève à 756 pages.

L’analyse des données a été conduite en deux étapes.

Pour cette première étape, deux thèmes du guide d’entretien ont été utilisés : le processus de mise en place des SI et les modes d’utilisation des SI. Les données ont été analysées en trois phases, via une analyse de discours fondée sur une analyse de contenu thématique (Miles et Huberman, 2003 ; Dumez, 2013), permettant la classification des données en idéaux types. Un extrait du schème de codage est fourni en annexe 3.

Premièrement, le corpus de discours a été analysé avec un codage thématique. L’analyse a consisté à déterminer des unités de sens (mots, groupes de mots ou phrases liées à l’un des deux thèmes prédéterminés) et à réaliser un comptage respectif de ces occurrences (pour mesurer le poids de chacune dans les discours). Les occurrences ont été notées dans des matrices intrasites (c’est-à-dire firme par firme) en incluant des observations personnelles et certaines remarques particulièrement illustratives des interviewés.

Deuxièmement, les matrices intra-sites ont été synthétisées dans des matrices intersites (tableaux à double entrée pour chacun des thèmes, avec les thèmes en colonne et les 56 entreprises en ligne). Le but était de comparer les discours des dirigeants concernant chaque thème et d’identifier des constantes et des divergences. Nous avons ainsi pu faire émerger des sous-codes.

Troisièmement, des métamatrices ont été élaborées, à savoir des tableaux croisés pour chaque thème, dans lesquels les réponses des dirigeants étaient simplifiées en mots clés et les sous-codes classifiés comme des variables. Nous avons ainsi pu établir deux groupes en isolant les points communs et les différences. Lorsque des contradictions apparaissaient dans les discours, nous avons établi une comparaison rationnelle du nombre d’occurrences pour choisir le groupe.

La seconde étape de l’analyse des données a consisté à caractériser chaque groupe. Pour ce faire, nous avons utilisé les 14 autres thèmes du guide d’entretien et analysé les deux groupes en suivant le même processus que pour la première étape. Pour chaque groupe, nous avons réalisé une analyse de contenu thématique en encodant les unités de sens, puis en comptant les occurrences, et en construisant les matrices intra et intersites. Les caractéristiques discriminantes pour chaque groupe étaient : aspirations personnelles et objectifs du dirigeant pour l’entreprise, souhait de croissance, répartition des compétences dans l’entreprise, SI et TI utilisés, perception des outils, modes de prise de décision.

Deux perceptions différentes ont été identifiées dans ce groupe. Une perception rattachée à la notion de contrôle, l’autre à la notion de contrainte.

Les 22 entreprises de ce groupe sont beaucoup plus proactives dans les choix d’implantation des SI et en font un usage spontané et régulier. Les SI sont perçus comme nécessaires, clés, et pouvant constituer un élément de différenciation vis-à-vis des concurrents. Les dirigeants ont dans 100 % des cas un ou plusieurs outils de suivi de l’activité et les utilisent régulièrement. C’est également dans ce groupe que l’on trouve le plus fort taux de possession de site Web (59 %). Dans 96 % des cas, des compétences en informatique sont possédées en interne. Si la majeure partie du temps le dirigeant a lui-même des compétences en SI (73 %), il peut également s’entourer de personnes compétentes qui pourront pallier ses déficiences si ce n’est pas le cas : 23 % ont un salarié compétent en SI, et il s’agit de l’homme clé le plus souvent. Seuls 4 % des entreprises n’ont pas de compétences dans ce domaine. Mais au-delà, ce groupe se caractérise par une utilisation de tableaux de bord prévisionnels (100 % des dirigeants). En effet, la totalité des dirigeants a soit élaboré, soit acquis, soit dans trois cas externalisés, des tableaux de bord prévisionnels pour anticiper les évolutions de l’activité. Le dirigeant de l’entreprise 15 témoigne : « C’est indispensable ! Moi j’y suis tous les jours dessus ! Moi je suis technico-commercial à la base, donc le suivi, les tableaux de bord et tout ça, ça me connait. Et puis c’est fondamental, comment voulez-vous faire autrement ? […] En ce moment je suis en train de réfléchir à m’agrandir, je ne sais pas si je déménage ou pas, donc vous imaginez bien que si je n’ai pas des outils bien conçus et des conseillers efficaces d’ailleurs aussi, ça ne peut pas marcher. […] Il faut que je prenne mes décisions en sachant où je vais ». Comme l’illustre cet extrait d’entretien, ce groupe se caractérise par un souhait de croissance dans 64 % des cas. Les entreprises de ce groupe ont trois salariés en moyenne et seulement deux dirigeants travaillent seuls. C’est dans ce groupe que l’on trouve majoritairement des entreprises avec salariés. Les aspirations personnelles indiquent une ambition de succès et de performance, parfois de dépassement de soi. Les objectifs cités pour l’entreprise relèvent du domaine du développement, et de la création davantage concurrentiel.

Le bricolage stratégique consiste notamment à optimiser l’organisation interne de l’entreprise. L’objectif clairement formulé est d’assurer une meilleure coordination des activités et d’améliorer l’efficacité des processus. D’un point de vue externe, il s’agit d’optimiser les flux avec les clients (communication, prise de rendez-vous, prise de commande, facturation, paiement en ligne éventuel, relance). Si l’outil est bricolé, il est créé sur mesure et régulièrement amélioré, de façon à en augmenter la sophistication, dans une recherche de plus grande efficacité.

Cette recherche vise à contribuer à la connaissance des microfirmes et de leurs dirigeants, notamment en explorant les pratiques de bricolage en matière de systèmes d’information. Beaucoup de travaux académiques (Qureshil, Kamal et Wolcott, 2009 ; Woznica et Healy, 2009 ; Bidan, Rowe et Truex, 2012) décrivent les pratiques SI des petites entreprises, sans pour autant les rattacher à la notion de bricolage ; pourtant ce cadre théorique est particulièrement approprié aux microfirmes. Le croisement de ces deux champs dans cette recherche apporte des éléments nouveaux de compréhension à plusieurs niveaux : le comportement des dirigeants, mais aussi les modes d’implantation et d’utilisation des SI dans les entreprises de très petite taille.

Deuxièmement, cette recherche apporte une contribution au courant du bricolage organisationnel qui fait l’objet d’un intérêt croissant dans la littérature académique (Duymedjian et Rüling, 2010 ; Boxenbaum et Rouleau, 2011 ; Desa, 2012 ; Halme, Lindeman et Linna, 2012 ; Desa et Basu, 2013 ; Salunke, Weerawardena et McColl-Kennedy, 2013). Nos résultats confirment ainsi l’existence de deux types de bricolage : bricolage par nécessité et bricolage stratégique, et apportent une description des pratiques qui y sont associées (en termes d’implantation et d’utilisation). Ceci peut être approfondi dans des recherches futures, en observant dans quelle mesure, et sous quelles conditions, ces pratiques peuvent être compatibles.

Troisièmement, les résultats de cette recherche mettent en évidence le lien entre les pratiques de bricolage et certaines caractéristiques liées au dirigeant. Nous pouvons ainsi mettre en perspective ces résultats avec les travaux sur les profils de dirigeants. Ainsi, le présent travail prolonge les résultats de Monnoyer-Longé (2003) en établissant un lien entre les types d’utilisation des TIC et certaines caractéristiques des dirigeants de microfirmes. Nous avons pu notamment montrer que les deux types de bricolage (par nécessité et stratégique) étaient associés à une perception différente des SI, et dans certains cas à des aspirations personnelles différenciées. Tout d’abord, deux perceptions sont rattachées au bricolage par nécessité :

La perception de type Anticipation se rattache quant à elle au bricolage stratégique. Les dirigeants sont caractérisés par une pluricompétence (commerciale, technique et managériale). Si l’on rattache cette perception aux profils de dirigeants mis en avant dans la recherche en PME, on peut rapprocher l’utilisation anticipative aux profils CAP (Marchesnay, 1992) ou entrepreneur (Marmuse, 1992). À l’affut des opportunités, ceux-ci, lorsqu’ils souhaitent croître, développent leurs propres compétences en SI, ou si ce n’est pas le cas, trouvent les compétences en interne (en recrutant ou formant un salarié). Ils ont conscience de la nécessité des trois types d’outil : suivi, communication et prévision. Ils ont tendance à créer eux-mêmes des outils sur mesure qu’ils améliorent au gré des opportunités et des besoins. Ils cherchent à optimiser les ressources et compétences disponibles, et bricolent de façon créative les outils qu’ils possèdent. Les outils de suivi leur fournissent des indicateurs de performance et des informations pertinentes pour la prévision et la prise de décision.

D’un point de vue pratique, ce travail de recherche comporte plusieurs contributions à destination des différentes parties prenantes (dirigeants, pouvoirs publics, structures d’accompagnement, experts-comptables, consultants externes).

Les résultats fournissent des exemples réussis d’implantation et d’utilisation bricolées des SI. En outre le recours au bricolage (notamment stratégique) est parfois synonyme de créativité et d’inventivité. Ceci concorde avec les résultats de Halme, Lindeman et Linna (2012) ainsi que Garud et Karnøe (2003). Si la définition même du terme « bricolage » renvoie à une connotation négative dans l’acte de se « débrouiller » avec les moyens disponibles, cette stratégie peut se révéler efficace. En effet, des outils « bricolés sur mesure » par les dirigeants eux-mêmes peuvent fournir des informations parfois plus pertinentes que des systèmes d’information standards. Ceci est de nature à mieux aider les dirigeants dans leur prise de décision.

Ce travail permet également de mieux appréhender les pratiques des dirigeants, leur perception en matière de SI ainsi que leurs aspirations personnelles. Les dirigeants qui recourent au bricolage par nécessité ont tendance à peu développer leur activité et embaucher de nouveaux salariés, tandis que les dirigeants qui recourent au bricolage stratégique ont plutôt des aspirations de succès et de performance, parfois de croissance. Cette distinction permet de mieux comprendre le comportement des dirigeants ainsi que leurs attentes en matière de SI. Les accompagnateurs, vendeurs de logiciels et autres parties prenantes peuvent adapter leurs offres aux profils des entrepreneurs, tout en tenant compte de la motivation et de l’aspiration de chacun. Cette personnalisation du conseil auprès des dirigeants de microfirmes est essentielle.

Par ailleurs, cette recherche a permis de comprendre les atouts que le bricolage peut apporter aux dirigeants de microfirmes. Le bricolage dans les pratiques SI est réalisé de façon consciente ou inconsciente par les dirigeants. Il est important de les aider à en prendre conscience et de les inciter à adopter ce « mode de pensée » en tant que stratégie à part entière. En effet, le bricolage est souvent assimilé à un certain amateurisme et manque de compétences (Verjans, 2005). Or, certains de nos résultats présentent des cas d’entreprises qui recourent au bricolage (stratégique ou par nécessité), les conduisant à atteindre des résultats satisfaisants, et ce avec très peu de ressources. Ces résultats sont concordants avec les travaux de Ciborra (1996), Ferneley et Bell (2006) ainsi que Desa et Basu (2013). Ces derniers affirment que le bricolage, sous ses différentes formes, peut conduire à une meilleure intégration des compétences, une optimisation de l’utilisation des ressources et à un renouvellement stratégique.

Dans la même veine, nos résultats mettent en évidence le rôle prépondérant des dirigeants dans l’adoption des outils bricolés auprès des salariés, voire dans l’instauration d’une culture du bricolage organisationnel. En effet, l’absence d’implication des salariés peut conduire à des dysfonctionnements (que ce soit dans le cas du bricolage par nécessité ou du bricolage stratégique). Certains salariés, qui n’ont pas été impliqués dans l’implantation des SI, n’hésitent pas à manifester une vraie résistance aux changements initiés par les dirigeants, et recourent à des pratiques de contournement, voire refusent totalement d’utiliser les outils. L’absence de processus bien définis et formalisés dans les SI bricolés conduit à rendre l’assimilation et l’adoption de ces outils, par les salariés, difficiles, voire impossibles. Ce problème est également accentué par la contrainte temporelle chez les dirigeants de microfirmes qui souvent n’arrivent pas à consacrer le temps nécessaire à la formation des salariés. Il est donc essentiel que ces dirigeants accordent davantage d’attention à l’implication des salariés dans l’implantation et l’utilisation des SI.